España es uno de los países europeos con más empresas familiares debido al menor tamaño medio de nuestro tejido empresarial. De hecho, representan prácticamente el 90% del total de las empresas españolas, según el Instituto de la Empresa Familiar (IEF). [hde_related]
Si algo define a este tipo de organizaciones es su vocación de permanencia, ese trascender en el tiempo y dejar un legado a las generaciones venideras. Por ello, la sucesión es uno de los aspectos clave para la continuidad y el éxito de estas empresas. Sin embargo, se trata de una decisión tan compleja que, en muchas ocasiones, se acaba postergando, lo que no hace sino empeorar las cosas.
De hecho, el 53% de los líderes de las empresas familiares reconocen no disponer de un plan de sucesión, según el reciente informe ‘The courage to choose wisely’, elaborado por KPMG y el consorcio internacional STEP a partir de una encuesta a más de 1800 responsables de empresas familiares de todo el mundo. Una carencia que no solo es un impedimento para una transición fluida y la continuidad del negocio, sino que hace un flaco favor al sucesor, a quien en el último momento se le requerirá que asuma el mando.
Por ello, «entre los retos más importantes a los que se enfrentan las empresas familiares sobresale planificar adecuadamente los procesos de sucesión generacional«, subraya el IEF. Procesos que se han de preparar “con mucho tiempo, como cualquier plan estratégico, y de manera seria y minuciosa, ya que la sucesión es el momento más crítico de la vida de una empresa familiar».
Así, explica el IEF, resulta preciso alcanzar un amplio acuerdo entre los líderes actuales y los que están llamados a tomar las riendas del negocio, orientado a poder resolver cualquier tipo de discrepancia. Un marco general de actuación en el que se establezcan las reglas del juego, se consideren todas las cuestiones susceptibles de generar tensiones y se anticipen las decisiones o soluciones a adoptar.
Para ello, hay que «delimitar con precisión el proceso de sucesión, el ingreso en la compañía de los familiares, los objetivos estratégicos de la empresa, las políticas de aplicación de beneficios y las cláusulas de salida de la empresa de los socios familiares».
Todo ello se engloba dentro de lo que se conoce como “protocolo familiar”, un documento en el que la familia fija por escrito los temas sobre los que desea tener una reglamentación consensuada en relación con la empresa para asegurar un futuro sólido de la organización, lo que cobra mayor relevancia si cabe en una época tan incierta como la que vivimos. Y es que con frecuencia se tiende a pensar en cómo el negocio afecta a la familia, y no tanto a la inversa, pero lo cierto es que la pervivencia de la empresa depende en gran medida de la armonía familiar.
Actitud abierta al cambio
En la definición de esta hoja de ruta a largo plazo, hay una serie de aspectos novedosos a tener en cuenta, según el informe de KPMG. Uno de ellos es que las nuevas generaciones pueden aportar una perspectiva renovada que podría transformar algunos aspectos del negocio y descubrir oportunidades inexploradas, por lo que los fundadores deben mostrarse receptivos a las nuevas formas de pensar la empresa. Además, los más jóvenes suelen estar más comprometidos con las causas sociales, por lo que cuestiones como la sostenibilidad, la diversidad y la inclusión serán para ellos aspectos cruciales en su gestión.
De hecho, de acuerdo con el estudio, la generación millennial cuenta cada vez con mayor voz y espacio en la mesa de dirección de las empresas familiares para abordar problemas y retos cada vez más complejos, como la digitalización acelerada de los procesos comerciales.
Además, muchos millennials también tienen una filosofía empresarial muy diferente a la de sus predecesores, pues buscan una mayor libertad personal y un mayor equilibrio entre la vida laboral y personal. De este modo, apunta el informe, los líderes de empresas familiares deberían estar preparados para aceptar que el vínculo emocional de estos jóvenes con la organización puede no ser tan profundo como el suyo, en el que vida y negocio a menudo estaban profundamente entrelazados.
Sucesor no familiar
Esto podría llevar a algunos líderes a elegir a un sucesor que no sea de la familia, y esta idea no tendría por qué ser desacertada, mientras se continúe manteniendo la participación de la familia a través de la propiedad. Esta sucesión no familiar también puede deberse al hecho de que quienes tienen que asumir el relevo no cuentan con la formación, habilidades y experiencia profesional idóneas, o sencillamente porque no desean ponerse al frente de la empresa.
En cualquier caso, para la mayoría de los encuestados escoger al sucesor adecuado es el mejor legado que pueden dejar y un verdadero motivo de orgullo personal.
Sin embargo, como recuerda el IEF, la mayor parte de las veces «los aspectos familiares que afectan a la empresa se abordan aún de un modo relativamente informal, careciéndose de protocolos o planificación en cuestiones tan importantes como la sucesión». Por ello, en el caso de que todavía no esté resuelto este asunto crítico, el momento para ponerse a ello es, sin duda, hoy mejor que mañana. De ello dependerá la longevidad y la estabilidad de la empresa familiar a largo plazo.
Imágenes | Ben Rosett (Unsplash) | Austin Distel (Unsplash) | Amy Hirschi (Unsplash)
