La experiencia del trabajo remoto forzado que hemos vivido durante el período de la pandemia ha marcado un punto de inflexión para muchas organizaciones. Tras descubrir el potencial de una nueva forma de trabajar, las empresas hoy buscan un replanteamiento de los modelos organizativos en nombre de la flexibilidad. Dotan a los trabajadores de mayor autonomía y responsabilidad por los resultados. Pero uno de los requisitos para que el plan salga bien es garantizar un feedback continuo.[hde_related]
La importancia del feedback
Los últimos años de gran incertidumbre obligaron a muchas empresas a centrarse en ‘hacer el trabajo’. El horizonte se ha estrechado y se han dejado de lado temporalmente algunos temas centrales relacionados con la gestión de equipos. Especialmente en lo que respecta al smart working. Entre las nuevas tareas a las que las organizaciones se enfrentan están la evaluación del desempeño y el desarrollo y crecimiento individual de los colaboradores. Todo ello pasa por la implementación de un sistema estructurado de feedback.
«Hoy, solo seis de cada 10 trabajadores saben lo que se espera de ellos, y la situación empeora en situaciones híbridas y remotas», afirma Adam Hickman, Senior Workplace Strategist de Gallup. Ahora que parece que el mundo, aunque en un contexto BANI, avanza hacia la normalización hay que tomar cartas en el asunto. Y es necesario organizarse para estabilizar lo más posible los nuevos paradigmas.
BANI, por cierto, es el término que reemplazó al otro acrónimo VUCA (Volátil, Incierto, Complejo, Ambiguo). BANI está compuesto por las iniciales de las palabras inglesas Brittle (quebradizo), Anxious (que genera ansiedad), Non-linear (no lineal) e Incomprehensible (incomprensible).
Esta nueva normalidad inestable también se compone de trabajo híbrido. Hay muchas oportunidades, pero también muchas insidias. La presencia física y constante en la oficina generaba, de hecho, excelentes oportunidades informales para interactuar con compañeros y colaboradores. Servían para aclarar dudas, respaldar acciones y compartir ideas y sugerencias de mejora sin necesidad de planificarlo.
En definitiva, estos encuentros informales después de una reunión, frente a la máquina de café o durante un viaje de negocios creaban valiosas oportunidades para intercambiar feedback. Estos momentos de contaminación, con el uso excesivo del teletrabajo, se han reducido drásticamente si no se han eliminado del todo.
Las prioridades de los Departamentos de RRHH
Los nuevos modelos de trabajo híbrido y la ‘gran renuncia’ llevan tiempo ocupando los focos de la atención mediática. Sin duda, para las organizaciones es fundamental centrarse en la formalización de nuevas políticas para el smart working. Pero también en el mantenimiento y mejora de las relaciones sociales a través del fomento de nuevos comportamientos y modelos de liderazgo.
Por tanto, la fórmula ganadora para afrontar la transición hacia un mundo laboral híbrido pasa por el trabajo conjunto de los Departamentos de RRHH y Management. El objetivo debe ser desarrollar y experimentar nuevas formas de comunicarse e interactuar con los equipos. Con el fin de soportar un intercambio continuo de feedback sin importar las limitaciones de espacio y tiempo. Esta práctica debe integrarse en los procesos de trabajo diarios.
Según Gallup, las prioridades para los Departamentos de RRHH en este contexto son las siguientes:
- Revisar la experiencia de evaluación y desarrollo del desempeño, a menudo caracterizada por una frecuencia anual. En cambio, tiene que ser más continua y alineada con las prioridades y necesidades a corto plazo de los equipos y el negocio.
- Proporcionar a gerentes y colaboradores herramientas innovadoras para el feedback continuo. Que sean fáciles de usar y que permitan aumentar la posibilidad de comparación y relación entre compañeros y con el responsable. Existen plataformas diseñadas para crear una experiencia continua de evaluación y desarrollo del desempeño integrada en los procesos de trabajo diarios. Para así mejorar el compromiso de las personas y la alineación con las prioridades.
- Apoyar a los gerentes en el desarrollo de nuevas habilidades y enfoques, de acuerdo con las necesidades de los equipos. Las cuales necesidades pueden ser diferentes en cuanto a objetivos, métodos de trabajo pero también situaciones y actitudes personales de los colaboradores.
Las tareas del Management
Además de RRHH, el Management (gestión en español) tiene el papel principal en el acompañamiento de las personas hacia esta nueva rutina laboral. El reto, ahora que la vuelta, al menos parcial, a la oficina atañe a prácticamente todas las organizaciones, es no limitarse a recuperar las dinámicas previas a la pandemia. Pero tampoco se deben mantener las propias de la fase de emergencia.
Es necesario crear un nuevo equilibrio en el desempeño de las actividades que, por un lado, preserve la personalización de la experiencia laboral y, por otro, mantenga vivas las relaciones interpersonales. Las prioridades de los gerentes en este sentido son estas:
- Construir una rutina que prevea el intercambio continuo de feedback entre todos los colaboradores para tejer relaciones constantes y positivas. Y para recrear un clima de cohesión y entendimiento mediante el uso de herramientas de feedback continuo.
- Programar puntos y momentos de contacto físicos regulares o reuniones individuales con cada miembro del equipo. Lo que aprendemos del lenguaje corporal, el contacto visual y otras señales no verbales es, de hecho, un aspecto igualmente importante del proceso de feedback.
- Acompañar a los colaboradores en la comprensión de que el ciclo de comunicación e intercambio de información debe ser circular, estimulándolos a dar y solicitar feedback proactivamente.
Los nuevos hábitos de comunicación y los métodos de gestión de equipos son esenciales para crear entornos de trabajo ‘inteligentes’ e inclusivos. Y para garantizar a las personas oportunidades de crecimiento y desarrollo de competencias continuas. Algo que el uso excesivo o no adecuadamente modulado del trabajo remoto podría poner en riesgo.
Por Alberto Barbieri
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