La pérdida de motivación, provocada por razones como una ausencia sostenida de tareas significativas, puede hacer que el trabajador llegue a fingir que está ocupado cuando no tiene nada que hacer. Hablamos del conocido como síndrome del ‘boreout’, cuyas causas y efectos deben vigilarse por parte de la empresa.
Calentar la silla o presentismo laboral, los síndromes del ‘burnout’ y el ‘boreout’ y el reciente fenómeno del ‘quietting’. Son términos que describen problemas derivados de dinámicas perjudiciales en el trabajo, con sus semejanzas y diferencias. Lo más relevante, desde luego, es que tienen graves consecuencias tanto para la empresa como para los trabajadores. [hde_related]
En qué consiste el síndrome del ‘boreout’
Dos psiquiatras suizos, Peter Werder y Philippe Rothlin, fueron los primeros en definirlo. Su nombre, boreout, se deriva del adjetivo inglés ‘bored’, que significa aburrido, y del ya conocido como síndrome del desgaste profesional o burnout. Lo identificaron en 2007 y su intención principal era la de renegar del tópico de que el origen de la desmotivación en el trabajo está en la pereza.
El trabajador que sufre boreout está descontento con su situación laboral, pero para estos autores sería una consecuencia más basada en obstáculos institucionales o mecanismos inoperantes dentro de la empresa que en una supuesta falta de actitud. También definieron tres elementos comunes a este síndrome: falta de retos, carencia de interés y aburrimiento.
Para llegar a sus conclusiones interpretaron importantes cantidades de datos, como los recabados por AOL y salary.com en el año 2005. Según este estudio, de media, los trabajadores perdían el tiempo hasta más de dos horas, de entre las ocho reguladas. Lo cual supone un coste enorme para las empresas. También, según Werder y Rothlin, para los empleados.
Causas posibles para que se produzca un ‘boreout’
Una de las razones por las cuales el boreout está muy poco diagnosticado, según los psiquiatras, es que una exposición voluntaria del problema estigmatiza al trabajador. Además, podría acarrear consecuencias, como una reducción significativa de sus ingresos y hasta el despido. Como dato a destacar, este síndrome no suele darse en profesiones poco sedentarias ni en aquellas que se centran en tareas muy específicas.
Su origen puede estar en una estructura organizacional que promueva cierta ineficacia operacional. Por ejemplo, cuando los jefes o cargos muy ambiciosos acaparan todo el trabajo interesante. Así, a pesar de que asumen tareas aburridas, los demás trabajadores no se sienten cómodos llamando la atención al revelar la nula gratificación a sus esfuerzos.
Además de que sus tareas diarias sean repetitivas, otras causas que pueden desembocar en que un empleado aparente estar ocupado aunque no lo esté pueden ser la inestabilidad laboral y una sobrecarga habitual de trabajo. También cuando existe demasiada responsabilidad en su puesto, cuando está sobrecualificado o, sin llegar a ninguno de ambos extremos, cuando se dé un conflicto de rol.
Consecuencias del ‘boreout’ y relación con otros síndromes
Entre los posibles efectos que puede tener sobre la salud el síndrome del boreout se encuentran la fatiga crónica, los problemas musculares y un preocupante aumento de uso de sustancias adictivas como el alcohol y el tabaco. Además, provoca una pérdida general de la concentración y, como consecuencia directa, una bajada de su rendimiento dentro de la empresa.
No conviene menospreciar su importancia, como bien indica que el boreout se incluya entre los riesgos del trabajo, dentro de la subcategoría ‘Riesgos derivados de la carga y organización del trabajo’. De hecho, este y el burnout, reconocido como enfermedad por la Organización Mundial de la Salud (OMS), constituyen los dos síndromes derivados de la organización del trabajo.
Los empleados que sufren el síndrome del boreout tienden al presentismo laboral, uno de los enemigos más directos para la productividad. Esta tendencia a mantener ‘la silla caliente’ mientras se simula estar trabajando, en oposición al identificable ausentismo, ha crecido con fuerza en nuestro país y se detecta ya en más de la mitad de las empresas.
Buenas prácticas por parte de empleados y organización
Desde sus inicios, tanto medios de comunicación como redes sociales se han ido haciendo eco de diversos efectos colaterales de la pandemia en el ámbito laboral. Y es que las prioridades de los trabajadores parecen estar cambiando. Lo cual ha derivado en fenómenos como la ‘gran renuncia americana’ y la ‘renuncia silenciosa’, conocida como quiet quitting o ‘quietting’.
¿Hay maneras de evitar el boreout? Por parte del trabajador, lo primero sería hacerse responsable de la situación, analizando cuánto tiempo real dedica, qué tareas de otros compañeros podría asumir y cuáles supondrían un reto apetecible. En general, es interesante reflexionar sobre qué podemos aportar a la empresa y dialogar con los jefes antes de vernos forzados a desistir.
A nivel organizativo, podemos alentar de forma involuntaria el presentismo con dinámicas contraproducentes como anteponer la cantidad de horas a la calidad del trabajo. Fomentar la flexibilidad horaria y el teletrabajo, reducir el número y la duración de las reuniones, reconocer el valor y favorecer la comunicación interna serán siempre síntomas de una mentalidad empresarial positiva.
Por Pablo Vinuesa
Imágenes | Fotografías de Magnet.me, Tim Gouw y Johnny Cohen, todas en Unsplash
