El intraemprendimiento: ¿para qué buscar fuera cuando las mentes más brillantes están en casa?

Gmail, el pósit o la PlayStation salieron de proyectos internos de las compañías. El intraemprendimiento es poco conocido, pero tiene bastante recorrido y puede dar lugar a excelentes resultados. Para favorecerlo, hay que dar confianza y margen de maniobra a los empleados más creativos y dispuestos. [hde_related]

La innovación y la apuesta por nuevos mercados y clientes puede llegar por muchas vías. La primera es la que sale de los propios departamentos de I+D de las compañías. Aunque solo las muy grandes suelen disponer de recursos para permitirse un equipo de este tipo. De hecho, España no brilla en las estadísticas de inversión en I+D ni siquiera en Europa. En 2019, aquí solo se dedicó el 1,25% del PIB a esta partida, mientras que la media de la UE se elevó al 2,23%, y los países más avanzados del continente, como Alemania y Austria, doblaron con creces la marca española.

Otra forma que tienen las empresas de innovar es comprando otras compañías con un producto o un servicio avanzado. Es el camino más directo y rápido a la innovación, pero puede ser caro y desestabilizar el balance financiero. Y también hay que contemplar el riesgo de que, con la integración empresarial, la firma adquirida pierda el dinamismo que la hizo apetecible en su momento.  

Y, finalmente, está el intraemprendimiento. Es un término que en los últimos años ha adquirido relevancia. Un intraemprendedor es un empleado o un equipo de profesionales que, desde dentro de la empresa, trabajan para dar con nuevos productos, procesos o estrategias. 

Con el intraemprendimiento, las empresas aprovechan el impulso creativo que pueden atesorar algunos de sus profesionales, que en este caso harán innovación desde dentro de la organización, y no desde una startup propia. De iniciativas de intraemprendimiento han surgido productos y servicios tan exitosos y universales como los pósits (de 3M) o la consola PlayStation de Sony. 

Branson vio las posibilidades del intraemprendimiento

Richard Branson, el fundador del conglomerado empresarial Virgin, reconocía hace algo más de una década que su imperio nunca se hubiera hecho realidad de no contar con intraemprendedores que buscaran y desarrollaran en todo momento nuevas oportunidades. En un artículo para la NBC, el icónico empresario británico reclamaba atención para esos empresarios en la sombra (en inglés, intrapreneurs) que se salen de las marcadas y estrechas rutinas y protocolos que son habituales en las compañías, y que crean algo nuevo desde dentro. Y contaba el caso de su propia línea aérea. 

Durante años Virgin Atlantic contrató costosas firmas de diseño para reorganizar el espacio y el mobiliario en las zonas prémium de sus aviones. Sin embargo, en un momento dado le dieron la oportunidad a un joven diseñador, Joe Ferry, un empleado que había insistido en decir que tenía la solución al problema. A Ferry le dieron libertad y finalmente dio con una configuración para la parte noble de los aviones que le permitió a Branson adelantarse en años a sus competidores a la hora de atraer a esos pasajeros dispuestos a gastarse miles de dólares en un billete. 

De hecho, para promover la iniciativa en las plantillas, Branson propone que el CEO de toda la vida se convierta en un chief enabling officer. Es decir, que deje de ser un director meramente ejecutivo para convertirse en un director ‘facilitador’ de proyectos y nuevos productos y procesos. 

Es vital crear un clima de confianza 

Con el intraemprendimiento, las empresas pueden dar con nuevos productos y mercados, o resolver problemas organizativos enquistados durante mucho tiempo. Además, incrementan el engagement o compromiso de los empleados con la marca. Y pueden identificar a aquellas personas que tienen un carácter emprendedor y creativo en la organización. Un perfil que, de otra manera, pasaría desapercibido. Es la búsqueda de los líderes silenciosos. Para los empleados, el tener la oportunidad de participar en proyectos de emprendimiento interno supone un aumento de su motivación. 

Para fomentar el intraemprendimiento, es vital que las compañías aprendan a identificar a los empleados más creativos e innovadores. Y también es imprescindible que les den libertad para experimentar, y también para equivocarse. En otras palabras, que fomenten la confianza. No hacerlo supone reducir mucho las oportunidades de innovación y crecimiento. Hay que dejar que los empleados más interesados en cambiar el orden de las cosas persigan sus objetivos y hagan realidad su visión del mundo, como en el caso de Joe Ferry, de Virgin Atlantic.

Pero la aerolínea de Richard Branson no es, ni mucho menos, la única compañía que ha crecido y se ha adelantado a la competencia gracias a la visión de uno de sus empleados. Google es un caso típico de empresa que fomenta el emprendimiento interno. De hecho, el buscador sistemáticamente lo apoya, con una política de recursos humanos que permite que los empleados dediquen el 20% de su jornada laboral a explorar nuevas áreas de interés. De hecho, de ahí han salido productos y servicios tan exitosos como Gmail, Adsense o Google News. 

Gmail, un caso típico de intraemprendimiento

Gmail, por ejemplo, se inició en 2001 como un proyecto interno de la compañía, que fue liderado por Paul Buchheit. Sin embargo, en 2004 Google lanzó el servicio de correo al público en general para contrarrestar el éxito que tenían por aquellas fechas Yahoo o Hotmail (Microsoft). Lo hizo con una propuesta muy tentadora: 1 giga de espacio gratuito, entre 10 y 20 veces más que la competencia. El resto de la historia es bien conocida: Gmail es hoy uno de los programas de correo más usados del mundo.  

En España, un buen ejemplo de fomento del intraemprendimiento es el de Enagás. Gracias a la iniciativa Enagás Emprende, la firma energética ha desarrollado proyectos como Scale Gas, que monta a pequeña escala infraestructuras para proveer de gas natural licuado. 

Gas2Move también es un proyecto interno de Enagás. Consiste en una empresa logística que pone a disposición de sus clientes furgonetas y camiones propulsados con gas natural para hacer el reparto en la última milla. Como reconocía en su momento el consejero delegado de la compañía, los que más saben de gas están en Enagás, y por eso es muy difícil que proyectos así se les ocurran a otras personas desde su casa o desde el garaje. Es decir, cuando el talento está en casa, lo mejor es encontrarlo y darle rienda suelta.  

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